Je mehr KI, desto mehr emotionale Intelligenz: Ein Gespräch mit Romy Möller

Für diese Ausgabe von Expert Monday hat Mentessa-Gründerin und CEO Tina Ruseva mit Romy Möller gesprochen — Leadership-Coach, ehemalige Lehrerin, Host des Podcasts “Leadership to Go” und Gründerin des Leadership-Programms “ZusammenWachsen”. Im Zentrum des Gesprächs steht ein Satz, den Romy in ihrem eigenen Podcast oft wiederholt: Je mehr künstliche Intelligenz es gibt, desto mehr emotionale Intelligenz brauchen wir. Es geht um Autorität, die aus Beziehung statt aus einer Rolle entsteht, um psychologische Sicherheit im Zeitalter persönlicher KI-Agenten, um Silos, die durch Wettbewerbsdenken entstehen können — und darum, warum Führung im Grunde immer schon Beziehungsarbeit war.

Warum KI emotionale Intelligenz in der Führung noch wichtiger macht

Tina Ruseva: Du sagst in deinem Podcast: Je mehr künstliche Intelligenz es gibt, desto mehr emotionale Intelligenz brauchen wir. Ist das eine neue Erkenntnis — oder wann wurde dir das zum ersten Mal richtig klar?

Romy Möller: Ich würde sagen, es ist gar nicht so neu — das gehört eigentlich immer schon zu Führung dazu. Gleichzeitig habe ich das Gefühl, dass wir dieses Bauchgefühl, diese emotionale Intelligenz, ein Stück weit verlernt haben. Und jetzt, in Zeiten von KI, ist das noch mal viel wichtiger geworden.

Manche sagen ja: Wozu brauchen wir jetzt noch Führung, Empathie und so — das kann KI doch auch. Und jein, würde ich sagen. Ich bin immer wieder erstaunt, wie gut KI ist, wenn man ihr ein Thema schildert — sie spiegelt Emotionen erstaunlich gut zurück. Ich erinnere mich an eine Nachricht von einem guten Freund, der sagte: “Ich habe KI zu meinen Themen befragt, und irgendwie hatte ich das Gefühl, als würdest du mir antworten.” Gleichzeitig müssen wir uns bewusst machen: Diese Antworten sind ganz viel Analyse — KI greift auf das zurück, was wir an Wissen und Content hineingeben. Genau bei diesem Thema, zu spüren, was da noch ist neben dem, was wir bereits wissen, hat KI eine Grenze. Und ich glaube, deshalb wird emotionale Intelligenz in der Führung so viel wichtiger — auch weil durch KI viel mehr Unsicherheit entsteht: Was passiert mit meiner Rolle? Wie groß wird KI eigentlich? Wie sieht unsere Welt in zehn Jahren aus? Das kann niemand sagen, und diese Geschwindigkeit erzeugt Angst. Da brauchen wir emotionale Intelligenz, um diesen Gefühlen Raum zu geben — damit KI nicht nur etwas ersetzt, sondern wir mit ihr wirksamer werden.

Vom Klassenzimmer zur Führungsetage: Autorität entsteht durch Beziehung

Tina: Du warst früher Lehrerin, bevor du Leadership-Coach wurdest. Für mich als Außenstehende sah Unterrichten schon immer wie eine gigantische Führungsaufgabe aus — man hat zwanzig Personen, gemeinsame Ziele, die man erreichen muss. Siehst du das auch so? Und was hast du aus dem Klassenzimmer mitgenommen?

Romy: Wenn mich jemand fragt, wo ich Führung eigentlich gelernt habe, sage ich immer: das meiste im Klassenraum. Dreißig pubertierende Jugendliche zu einem gemeinsamen Ziel zu führen, das vielleicht nicht ihr eigenes Ziel ist, sondern das Ziel des Curriculums — das ist doch eine Führungsaufgabe. Ich erinnere mich an ein Gespräch im Studium mit einem Kommilitonen, der Latein als Zweitfach gewählt hatte, weil, wie er sagte, Lateinlehrer bei Schülerinnen und Schülern Respekt genießen. Da habe ich mich schon gefragt: Stimmt das wirklich?

Das ist auch das, was ich am meisten gelernt habe: Wir bekommen Autorität nicht durch eine Rolle. Nicht weil ich morgen als Führungskraft ernannt werde oder vor der Klasse 10b stehe, habe ich automatisch Autorität — und Autorität ist für mich übrigens kein schlimmes Wort. Wir bekommen sie als Erlaubnis, andere zu führen: Ich vertraue dir, ich gehe mit dir mit, ich lasse mich von dir orientieren. Das heißt nicht, alles vorzusagen und Ansagen zu machen — diese Erlaubnis bekommen wir durch Beziehung. Und Beziehung entsteht durch Neugier, durch das immer wieder neue Einlassen. Ich habe manchmal Stunden geplant, die eine Sternstunde werden sollten, und nach fünf Minuten funktionierte das Konzept überhaupt nicht. Dann muss man einfach wieder hingucken: Was ist gerade da? Eine Kompetenz für Führungskräfte ist genau das: zuzuhören, um zu verstehen, und nicht, um zu antworten. Das lernt man im 45-Minuten-Takt der Schule sehr gut — wenn siebzehnjährige Referendarinnen sich auf zehnjährige Kinder einstellen müssen, die gerade eine Chemiearbeit geschrieben haben und definitiv keine Mathematik machen wollen. Ich hatte mal einen Schüler, der einfach ein Blatt zerrissen hat — und dann nicht zu verurteilen, sondern zu fragen: Was steckt eigentlich dahinter, welches Bedürfnis ist da? Das lernt man mit Schülerinnen und Schülern sehr, sehr gut.

Sich den Raum nehmen: Pädagogin statt Wissensvermittlerin

Tina: Wie viel Raum gibt es im Klassenzimmer — oder heute in den deutschen Büros — für Führungskräfte, die genau das leben wollen? Oft hört man ja vom Spagat des Middle Managements: “Ich sehe, dass wir das gerade nicht machen, aber die Ziele pressieren.” Hast du einen Tipp, wie man sich diesen Raum schafft?

Romy: Raum ist nur da, wenn man sich den Raum nimmt. Die Mutter einer Freundin, selbst Lehrerin, sagte einmal zu mir, als ich Lehramt studieren wollte: “Romy, du musst wissen — du bist Pädagogin, keine Wissensvermittlerin.” Ich glaube, genau dort fängt es an: die eigene Führungsidentität zu definieren. Bin ich nur operative Umsetzerin auf einer anderen Bühne, oder gehe ich wirklich in Führung und verstehe Führung als Beziehungsarbeit? Das kostet erst mal Zeit, vielleicht auch Geld — aber danach haben wir eine viel größere Wirkung.

Ich erinnere mich an eine Klasse, mit der ich zuerst Team-Management gemacht habe: Wie wollen wir miteinander umgehen, wie schaffen wir überhaupt eine Atmosphäre, in der wir gemeinsam lernen können? Inhalte standen dabei ganz weit hinten — aber das hat das Fundament geschaffen, auf dem wir dann wirklich gut und schnell lernen konnten. Genauso ist es in Führungsteams: Wenn ich zuerst die Grundlage schaffe — psychologische Sicherheit, Vertrauen, Stärken im Team kennenlernen, verstehen, was ich brauche und was du brauchst, womit wir uns gegenseitig triggern und was unser gemeinsames Ziel ist — dann können wir viele Konflikte im Vorfeld klären und wirksamer arbeiten. Es ist schwer, weil wir oft kurzfristige Ziele erreichen müssen, aber wir müssen aus diesem Feuerlöschmodus rauskommen und fragen: Wie können wir langfristig gut zusammenarbeiten, nicht nur bis zum nächsten Schritt?

Psychologische Sicherheit im Zeitalter der KI-Agenten

Tina: Führung ist Beziehungsarbeit — wir können Matheaufgaben allein lösen, aber nicht allein führen. Wie verändert sich das Gefühl für Sicherheit und Vertrauen im Team, wenn plötzlich jede und jeder gefühlt einen eigenen KI-Agenten hat und Kolleginnen scherzen: “Hast du das eigentlich selbst gemacht?”

Romy: Eine total spannende Frage — KI ist erst mal nur ein Tool. Die Frage ist, wie wir es nutzen und welches Mindset dahintersteckt. Wenn die Frage kommt “Hast du das selbst gemacht?”, sollte eigentlich viel mehr im Vordergrund stehen: Das ist doch ein tolles Ergebnis — egal, ob zwei Mitarbeitende oder KI dazu beigetragen haben. Wichtiger ist: Wie kriegen wir es gut zusammen hin, wie nutzen wir KI sinnvoll?

Ich glaube, KI ist ein bisschen wie Corona — ein Einfluss von außen, ein Brennglas. Bei Corona sagten alle: Wir müssen jetzt hybride Meetings machen, wir haben keine Kommunikationskultur. Aber hattet ihr die vorher wirklich, nur weil ihr im selben Raum saßt? Genauso ist es mit KI: Sie kann verschärfen, dass keine psychologische Sicherheit da ist — oder sie sichtbarer machen. KI kann zum Anlass werden zu fragen: Was macht das gerade mit uns im Team? Sind wir verunsichert? Versuchen wir uns gegenseitig auszustechen, weil wir Angst haben, dass unser Team in drei Jahren von sechs auf drei Personen schrumpft? Oder thematisieren wir das offen — was macht es mit mir, dass ich vielleicht Angst habe, jemand könnte KI besser bedienen als ich? Wenn wir diese emotionale Seite immer wieder mit hineinnehmen, kann KI die psychologische Sicherheit sogar fördern.

Tina: Wäre das deine Rückfrage an eine Mitarbeiterin, die mit genau dieser Angst zu dir als Führungskraft kommt?

Romy: Ich würde immer fragen: Was verbindest du damit, und was ist eigentlich die Qualität, die du einbringst? Wir sagen ja oft: KI ersetzt unsere Rolle. Sie wird wahrscheinlich einige Aufgaben ersetzen — aber Führung ist Beziehungsarbeit. Kann KI Beziehungsarbeit wirklich ersetzen? Ich würde sagen: bedingt. Auf jeden Fall aber anders.

Voneinander lernen: Wirtschaft, Schule und das Programm “ZusammenWachsen”

Tina: Du bist jetzt seit sieben Jahren hauptberuflich Führungskräfte-Coach und hast dein eigenes Leadership-Programm “ZusammenWachsen” entwickelt, in dem Teilnehmende aus Wirtschaft, Bildung und Verwaltung am selben Tisch sitzen. Wer lehrt hier eigentlich wen? Und was nimmst du aus diesen Diskussionen zum Thema KI mit?

Romy: Es lernt am meisten, wer bereit ist, sich auf andere Perspektiven einzulassen. Mich triggert manchmal die Frage “Was kann die Wirtschaft von der Schule lernen?” — als wäre Schule per se veraltet und Wirtschaft das Moderne. Da stelle ich gern die Gegenfrage: Glaubst du, dass du von Kindern lernen kannst? Und da kommt immer sofort ein Ja. Voneinander lernen hat nichts mit der Rolle per se zu tun, sondern damit, ob ich mich auf etwas Neues einlasse. Selbst jemand, der noch keinen Kontakt mit KI hatte, und jemand, der KI-Expertin ist, können im selben Raum voneinander lernen — die Expertin lernt durch die Fragen, die die andere Person stellt: Warum stellt sie genau diese Fragen? Habe ich vielleicht in meinem Team auch jemanden, der noch nicht so sicher mit KI ist?

Wenn ich mir Schulen anschaue, sehe ich oft, wie viele Lehrkräfte längst mit Aufgabenentwicklung und Individualisierung durch KI arbeiten — teilweise mit mehr Durchdachtheit, als wir es in der Wirtschaft manchmal sehen. Ich sage immer: Alle sitzen am Tisch, weil alle Erfahrungen mitbringen — wir müssen uns nur darauf einlassen.

Der Preis des Wettbewerbs: Wie KI neue Silos schafft

Tina: Diese offene Lernkultur ist genau das, was wir bei Mentessa seit Jahren in die Wirtschaft tragen wollen — und ich erlebe es oft als wünschenswert, aber zunehmend als schwer erreichbar, wegen Silos: Subunternehmen, verschiedene Abteilungen, unterschiedliche Zeitzonen. Wo, glaubst du, schafft KI zusätzliche Silos — gerade weil jeder mit seinem eigenen KI-Begleiter arbeitet?

Romy: Die größten Innovationen sind nie entstanden, weil einer allein gedacht hat, sondern weil viele gemeinsam gedacht haben — Design Thinking basiert genau darauf, verschiedene Menschen in einen Raum zu bringen. Ich sehe die Gefahr, dass die Frage “Hast du das eigentlich selbst gemacht oder die KI?” einen Wettbewerb erzeugt — höher, schneller, weiter, ich muss der Erste sein. Dadurch entsteht ein Silo, eine Trennung von der Frage: Was ist eigentlich der Sinn? Wenn ich mit KI extrem schnell in eine Richtung renne, die aber nicht die richtige ist — läuft es überhaupt noch richtig?

Wir müssen in Verbindung bleiben: Wozu gibt es unsere Organisation eigentlich, was war der ursprüngliche Sinn, und wie bringen wir das mit KI wieder zusammen? Ich habe auch die Befürchtung, dass KI uns innerlich ein Stück weit zertrennt — dass wir mit uns selbst nicht mehr gut in Kontakt kommen, weil wir ständig im Wettbewerb stehen, mit der KI mithalten zu müssen. Wir brauchen KI, aber manchmal sollten wir uns fragen: Wie viel ist eigentlich genug — und nicht: Was ist das größte, schnellste Ziel?

Zeit versus Wirkung: eine Geschichte über Mathe und Volleyball

Tina: Dazu passt eine Geschichte über meine Tochter. Beim Volleyball und allem, was mit Sport zu tun hat, organisiert sie sich seit Jahren völlig selbstständig. Bei Mathe ist das anders — sie hat nie eine gute Beziehung zu ihrer Lehrkraft aufgebaut, und entsprechend verhasst ist das Fach. Bei Mathe misst sie ihre Beschäftigung in Minuten: “Ich habe schon dreißig Minuten gemacht” — unabhängig davon, ob sie fertig ist oder etwas verstanden hat. Beim Volleyball dagegen kommt sie nach drei Stunden nach Hause, weil sie noch einen bestimmten Bereich mit drei Wiederholungen üben musste. Da wird tatsächlich für die Wirkung trainiert, nicht für die Zeit.

Romy: Das passt sehr gut. Genau da sollten wir mit KI hinschauen: Wie kann sie uns bei dem unterstützen, was uns Energie kostet — und wie können wir gleichzeitig die Wirksamkeit erhöhen, statt nur schneller zu werden? Ich habe die Sorge, dass wir durch KI nur noch auf das Tool selbst schauen und nicht mehr auf das große Ganze — dass es zum Silo wird: nur noch schneller und mehr E-Mails versenden, anstatt vielleicht dieselbe Anzahl, aber persönlicher.

KI im Coaching-Alltag: zwischen Sparringpartner und Zeitersparnis

Tina: Wie nutzt du KI selbst als Coach, und welche Unterstützung würdest du dir von KI für deine Arbeit wünschen?

Romy: Ich glaube, ich habe selbst noch Potenzial, mehr KI zu nutzen — mein Partner hat mich ursprünglich dazu gebracht. KI ist weder positiv noch negativ, es kommt darauf an, wie wir sie einsetzen. Ich schreibe zum Beispiel E-Mails mit KI: Früher habe ich bei einem Stärkentest jeden Teilnehmenden einzeln angeschrieben, den Code und den Namen manuell ersetzt — drei Stunden für zehn Personen. Mit KI dauert das heute zehn Minuten. Bei der Workshop-Konzeption nutze ich KI teilweise als Inspiration und Sparringpartner. Aber wichtig ist: KI kann nur so schlau sein, wie das, was wir hineingeben — der Prompt und der Content. Und dann muss man wieder selbst damit umgehen, statt zu sagen “Das hat die KI so gesagt, deshalb mache ich es so.” Da kommen wieder Bauchgefühl und emotionale Intelligenz ins Spiel — wir haben viel Intuition, und ich habe in meiner Ausbildung gelernt, mehr darauf zu vertrauen, was ich eigentlich schon innerlich weiß, und das mit KI zu kombinieren. Dann sind wir ein unschlagbares Match: Daten und Wissen von der KI, kombiniert mit unserer eigenen Urteilskraft.

Ich habe zum Beispiel meine ehemaligen Teilnehmerinnen meines Leadership-Programms drei Fragen gestellt — was war die Transformation für euch, warum würdet ihr diesen Raum empfehlen — und die zwanzig Antworten dann von der KI analysieren lassen: Was sind die häufigsten Aussagen, was ist der Kern? Hätte ich alle zwanzig Rückmeldungen selbst gelesen, hätte ich bei der neunzehnten die erste schon wieder vergessen — da ist KI uns wirklich überlegen.

Tina: Gibt es etwas, das du dir als Tool wünschen würdest — etwas, das es noch nicht gibt, oder das du ausprobiert hast und noch nicht ganz funktioniert hat?

Romy: Ich wünsche mir manchmal einen KI-Agenten, dem ich sage: “Das ist das schwierige Gespräch, das ich führen muss — übersetze das mal in Gewaltfreie Kommunikation”, um es meinen Teilnehmenden mitzugeben. Was ich oft mache, und ich glaube, das machen einige Führungskräfte: Früher hätte man vielleicht eine E-Mail zu voreilig verschickt. Heute gebe ich sie, wenn ich merke, dass ich emotional oder verärgert bin, noch mal in die KI und sage: “Bitte freundlich und diplomatisch, aber bestimmt im Ton.” Das entschärft die Nachricht ein Stück.

Rat für neue Führungskräfte: erst Selbstführung, dann Teamführung

Tina: Zum Schluss stelle ich immer dieselben zwei Fragen, weil ich weiß, dass viele Menschen, die neu in der Führungsrolle sind, diese Gespräche hören und nach Rat suchen. Intuition und emotionale Intelligenz wachsen mit der Erfahrung — am Anfang spürt man vieles, traut sich aber noch nicht ganz. Was würdest du jemandem raten, der jetzt in eine Welt führen muss, in der er nicht weiß, was mit KI erstellt wurde, und vielleicht sogar KI-“Kolleginnen” im Team hat?

Romy: Führung fängt bei der Selbstführung an — bevor wir aufs Team schauen, sollten wir uns erst mit uns selbst auseinandersetzen. Was bedeutet KI eigentlich für mich, welche Ängste habe ich? Wenn ich in ein Team komme, in dem KI-Expert:innen sitzen — was macht das mit mir? Das erst für sich zu klären ist entscheidend, denn dahinter stecken viele Überzeugungen. Wer KI zum Beispiel als etwas Gefährliches interpretiert, wird im Team damit nicht gut arbeiten können. Also erst die eigenen Ängste und Motivationen klären, die eigene Prägung erkennen, die man vielleicht unbewusst aufs Team überträgt — auch wenn man selbst total begeistert von KI ist und denkt, alle anderen müssten das auch sein. Dann das Thema offen ansprechen: Wo steht jede und jeder Einzelne, welche Erfahrungen gibt es schon? Und klären, wo KI im Team wirksam eingesetzt werden kann, wo die Stärken liegen — ohne zu verlangen, dass alle alles können müssen. Ein Grundverständnis brauchen alle, aber man kann auch sagen: Wer ist mehr Expertin, und wie verteilen wir das im Team?

Tina: Welche Führungskompetenzen, glaubst du, brauchen wir in ein paar Jahren wegen unserer KI-Kompetenz nicht mehr?

Romy: Ich glaube, wir dürfen uns nicht mehr als Wissensvermittler oder Wissenshorter verstehen — genau wie ich als Lehrkraft nicht mehr Wissensvermittlerin sein durfte. Beim Wissen wird KI in vielen Bereichen einfach die bessere Expertin sein. Deshalb brauchen wir eine neue Definition von Führungskraft: weniger Wissensvermittlerin, mehr Beziehungsgestalterin und Teamgestalterin — jemand, der den Rahmen so gestaltet, dass das Team wirklich arbeiten und KI sinnvoll einsetzen kann.

Romy Möller ist Leadership-Coach und war zuvor selbst Lehrerin. Seit sieben Jahren begleitet sie hauptberuflich Führungskräfte, hostet den Podcast “Leadership to Go” und hat mit “ZusammenWachsen” ein eigenes Leadership-Programm entwickelt, in dem Teilnehmende aus Wirtschaft, Bildung und Verwaltung gemeinsam lernen. Am 17. November 2026 veranstaltet sie in München das “Big and Growing New Work Festival” — mehr Informationen unter bigandgrowing.com und auf LinkedIn.